Les bonnes pratiques de l’innovation alimentaire

Chez Altermakers, notre mission et notre passion, c’est de faire émerger et faire grandir les alternatives alimentaires. Pour créer et partager des savoirs et des bonnes pratiques sur le sujet, nous nous sommes dotés de notre observatoire des alternatives.

Pour les besoins d’un des clients de notre partenaire Créargie, en collaboration avec Christophe Moulin, nous avons initié une démarche de recueil des bonnes pratiques de l’innovation dans le secteur agroalimentaire. Nous avons commencé par interroger des responsables innovation dans des secteurs divers : B-to-B ingrédients, B-to-B Foodservice, B-to-C sur plusieurs catégories (laitier, produits carnés, boissons chaudes…).

Voici quelques découvertes réalisées sur cette première vague, que nous aimerions partager avec vous, même si le rapport complet inclue beaucoup d’autres informations que nous nous ferions un plaisir de partager avec vous et les membres de votre organisation si vous souhaitez souscrire à notre observatoire.

1. Fais-je partie d’une organisation innovante ?

Tout n’est jamais parfait, mais nous avons une bonne nouvelle. La plupart des personnes interrogées considèrent que leur organisation est innovante. Les grands critères / indicateurs qui permettent de le dire sont :

• La part du CA issue de l’innovation
• La durabilité de l’innovation : taux de survie, taux de réachat…
• La rentabilité de l’innovation
• Le degré de nouveauté, de différenciation
• La capacité à faire mieux aussi à travers de l’innovation incrémentale
• Les exemples concrets de réussites issues du passé plus ou moins récent
• Les manières de travailler – ensemble, de manière créative…2. Comment est organisé, animé, l’alimentation du « pipeline » d’innovation ?

2. Comment est organisé, animé, l’alimentation du « pipeline » d’innovation ?

C’est très variable et heureusement, car les manières d’innover doivent être ancrées dans la culture d’entreprise, capitaliser sur ses forces et contourner ses faiblesses.

Les mots clés pour cette première vague de notre observatoire sont : « consumer-orientation » (on pouvait s’y attendre) mais aussi « customer-orientation » : faire pour et avec les clients, grands distributeurs, distributeurs, etc… Certains décentralisent l’innovation au niveau des business units  d’autres créent des moyens centralisés (incubateurs, acceleration units) pour mutualiser les moyens et aller plus loin, plus vite. Il est surtout question de trouver le bon équilibre entre les deux modèles avec une part consciemment centralisée, et une part consciemment déléguée en autonomie au niveau local.

Se connecter à l’extérieur, avec curiosité, par des programmes dédiés ou des démarches ad-hoc en respectant un calendrier et un rituel organisé, est perçu comme une brique importante même si elle n’est pas toujours bien ancrée dans l’alimentation du pipeline d’innovation. Cela ne va pas nous déplaire à nous, Altermakers, qui militons pour que l’entreprise innovante se connecte au monde des makers – chercheurs, entrepreneurs, activistes et artistes.

3. L’innovation, ça concerne qui ?

L’innovation est clairement perçue comme étant l’affaire de tous, et pas seulement d’une cellule dédiée, du marketing ou de l’équipe Recherche & Développement même s’il est important en voulant en faire l’affaire de tous que cela ne devienne pas l’affaire de personne. Les personnes interrogées nous ont livré leurs trucs et astuces pour favoriser l’appropriation et la montée en puissance de l’ensemble des équipes sur les sujets d’innovation : formations / sensibilisations pour développer une culture de l’innovation, décloisonnement de l’innovation afin de dépasser la question du produit ou du packaging, dispositif d’intéressement à l’innovation pour tous… Comme dans toute démarche misant sur l’intelligence collective, il faut trouver le meilleur compromis entre élargissement le plus en amont possible et efficacité

4. Quelles sont les bonnes pratiques en matière d’organisation des projets innovants ?

Voici quelques-unes des questions clé que nous traitons dans cet observatoire :

• Quels modes de gouvernance projet et portefeuille de projets ?
• Quels critères de décision ?
• Quels sont les délais typiques pour l’amont (phase de faisabilité à ne pas négliger) et le développement des différents types de projets ? (rénov ation, nouvelle variété, nouvelle foodform…)
• Quels sont les profils des chefs de projet ?
• Quelle implication pour les équipes commerciales ? les fournisseurs ? Et surtout, à quelle phase de la vie des projets ?

5. 6 facteurs clés de succès pour l’entreprise innovante

En repartant des verbatims et des échanges que nous avons eus avec le panel interrogé sur cette première vague, nous avons enfin dégagé les 6 facteurs clés de succès d’une entreprise innovante. Nous nous sommes inspirés de notre méthode Anti-Stratégie et de la théorie de l’effectuation, que nous nous sommes permis de compléter un peu.

• FAIS AVEC CE QUE TU AS
• LA PERTE ACCEPTABLE
• AVEC DU CITRON, FAIS DE LA LIMONADE
• LE PILOTE DANS L’AVION
• LE PATCHWORK FOU
• EMPATHIE CLIENT/CONSO

Pour finir, nous avons listé les grands enjeux et axes d’amélioration majeurs des organisations interrogées, qui se recoupent souvent. Cela pourrait donner lieu, dans les prochains mois, à des recherches mutualisées dans le cadre de notre observatoire.

Cet observatoire innovation est une démarche continue. Nous allons désormais faire grandir la communauté des organisations et des personnes interrogées, afin d’éditer une version mise à jour de cet observatoire tous les 6 mois. Vous souhaitez rejoindre la communauté des organisations interrogées et que nous partagions avec vous l’ensemble des résultats ? Contactez-nous.

Christophe Moulin (Créargie)
Jean Fox (Altermakers)